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El presupuesto basado en actividades (página 2)




Enviado por Samuel Pérez Grau



Partes: 1, 2

Figura N° 7: Algoritmo del pago de los costos y gastos presupuestados

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Al trasladarlos anteriores registros a cuentas T, es posible elaborar los siguientes informes:

Estado de cambios en el saldo del fondo

Ingresos Reales Presupuestados (1190):

$ 739.809.450

Gastos Reales Presupuestados (1190):

(83.009.110)

Subtotal:

656.800.340

Anticipos (1190):

(11.767.000)

Saldo final del fondo

645.033.340

Estado de cambios en la situación financiera

Código

Nombre de la Cuenta

Debe

Haber

1190

Caja-bancos

11.767.000

4390

Ingresos presupuestarios

20.836.000

SALDO PRESUPUESTARIO

9.069.000

1330

Anticipos y contratos

16.990.890

5520

Gastos presupuestados

43.083.514

5905

Ganancias y pérdidas

35.161.624

SALDO PRESUPUESTADO

9.069.000

A continuación la contabilización presupuestaria del producto Baldosas. En el asiento 7, se reciben unas construcciones en curso y también se reconocen unas expensas por impuesto predial ($18.000.000) e intereses ($ 85.000.000). Estos últimos son pagados mediante el asiento 8. Lo contrario ocurre en el asiento 9 en el que se generan ingresos por intereses sobre los fondos mientras son consumidos.

:

Fecha

Código

Nombre de la Cuenta

Debe

Haber

BALDOSAS

-1-

01/01/20X1

1390

Cuentas corrientes ciales.

12.223.000

2890

Depósitos recibidos

338.418.018

3390

Fondo presupuestario

12.223.000

4390

Ingresos presupuestarios

338.418.018

-2-

5190

Cargas y gravámenes

350.641.018

1330

Anticipos y contratos

350.641.018

-3-

1330

Anticipos y contratos

12.223.000

5190

Cargas y gravámenes

12.223.000

5510

Gastos reales

12.223.000

1390

Cuentas corrientes ciales.

12.223.000

-4-

1190

Caja-bancos

845.998.400

4135

Comercio P/M y p/m

845.998.400

3390

Fondo presupuestario

845.998.400

4510

Ingresos reales

845.998.400

-5-

1330

Anticipos y contratos

338.418.018

5190

Cargas y gravámenes

338.418.018

5510

Gastos reales

338.418.018

1190

Caja-bancos

338.418.018

-6-

1790

Construcciones en curso

100.000.000

3125

Inversiones suplementarias

100.000.000

5190

Cargas y gravámenes

103.000.000

1330

Anticipos y contratos

103.000.000

-7-

1330

Anticipos y contratos

103.000.000

5190

Cargas y gravámenes

103.000.000

5510

Gastos reales

103.000.000

1190

Caja-bancos

103.000.000

-8-

1190

Caja-bancos

260.000.000

4290

Financieros

260.000.000

-9-

4520

Ingresos presupuestados

364.641.018

5390

Gastos presupuestarios

364.641.018

4390

Ingresos presupuestarios

338.418.018

5520

Gastos presupuestados

338.418.018

-10-

5390

Gastos presupuestarios

364.641.018

2890

Depósitos recibidos

338.418.018

3390

Fondo presupuestario

12.223.000

4390

Ingresos presupuestarios

14.000.000

-11-

4510

Ingresos reales

845.998.400

4520

Ingresos presupuestados

364.641.018

5905

Ganancias y perdidas

481.357.382

-12-

1190

Caja-bancos

12.223.000

1790

Construcciones en curso

100.000.000

3390

Fondo presupuestario

821.552.400

4390

Gastos presupuestarios

14.000.000

3125

Inversiones suplementarias

100.000.000

5905

Ganancias y perdidas

481.357.382

5520

Gastos presupuestados

338.418.018

Al trasladarlos anteriores registros a cuentas T, es posible elaborar los siguientes informes:

Estado de cambios en el saldo del fondo

Ingresos por ventas (1190):

$ 845.998.400

Otros ingresos (1190):

260.000.000

Ingresos por fuentes:

1.105.998.400

Gastos Presupuestarios (1190):

(338.418.018)

Otros gastos (1190)

(103.000.000)

Egresos por función:

(441.418.018)

Líquidos disponibles

664.580.382

Transferencias de otros fondos (1390)

(12.223.000)

Saldo final del fondo

652.357.382

Estado de cambios en la situación financiera

Código

Nombre de la Cuenta

Debe

Haber

1190

Caja-bancos

12.223.000

1790

Construcciones en curso

100.000.000

5390

Gastos presupuestarios

364.641.018

SALDO PRESUPUESTARIO

252.418.018

3125

Inversiones suplementarias

100.000.000

5520

Gastos presupuestados

833.775.400

5905

Ganancias y pérdidas

481.357.382

SALDO PRESUPUESTADO

252.418.018

Finalmente la contabilización presupuestaria del producto Arcillas. En principio, las ventas han de realizarse en su totalidad (asiento 5) y no se tienen previstos inventarios finales. En los asientos 7 y 8 se registra una compra y devolución de parte de la compra. El asiento 9 recoge los gastos de depreciación de la planta. El asiento 11 registra la recepción de unos anticipos. Mediante los asientos 12 y 13, se efectúa el inventario de productos terminados y se liquidan las ventas realizadas. El asiento 17 permite la separación de los fondos presupuestarios de los presupuestados y el asiento 19 la integración de los excedentes.

:

Fecha

Código

Nombre de la Cuenta

Debe

Haber

ARCILLAS

-1-

01/01/20X1

1390

Cuentas corrientes ciales.

1.156.300

2890

Depósitos recibidos

172.357.386

3390

Fondo presupuestario

1.156.300

4390

Ingresos presupuestarios

172.357.386

-2-

4520

Ingresos presupuestados

184.579.686

5390

Gastos presupuestarios

184.579.686

4390

Ingresos presupuestarios

172.357.386

5520

Gastos presupuestados

172.357.386

-3-

5190

Cargas y gravámenes

173.513.686

1330

Anticipos y contratos

173.513.686

-4-

4520

Ingresos presupuestados

1.156.300

5390

Gastos presupuestarios

1.156.300

4390

Ingresos presupuestarios

1.156.300

5520

Gastos presupuestados

1.156.300

-5-

1390

Cuentas corrientes ciales.

493.500.000

4135

Comercio P/M y p/m

493.500.000

3390

Fondo presupuestario

493.500.000

4250

Reintegros

493.500.000

-6-

1330

Anticipos y contratos

172.357.386

5190

Cargas y gravámenes

172.357.386

5510

Gastos reales

172.357.386

1390

Cuentas corrientes ciales.

172.357.386

-7-

1330

Anticipos y contratos

80.000.000

5190

Cargas y gravámenes

80.000.000

5510

Gastos reales

80.000.000

1190

Caja-bancos

80.000.000

-8-

1190

Caja-bancos

78.000.000

5510

Gastos reales

78.000.000

5190

Cargas y gravámenes

78.000.000

1330

Anticipos y contratos

78.000.000

-9-

1330

Anticipos y contratos

6.000.000

5190

Cargas y gravámenes

6.000.000

5510

Gastos reales

6.000.000

1590

Depreciación diferida

6.000.000

-10-

5520

Gastos presupuestados

185.000.000

3390

Fondo presupuestario

185.000.000

-11-

1330

Anticipos y contratos

33.000.000

4510

Ingresos reales

33.000.000

-12-

1330

Anticipos y contratos

129.000.000

5190

Cargas y gravámenes

129.000.000

1435

Inventarios terminados

129.000.000

5510

Gastos reales

129.000.000

-13-

4135

Comercio al P/M y p/m

350.000.000

1390

Cuentas corrientes ciales.

350.000.00

4250

Reintegros

350.000.00

3390

Fondo presupuestario

350.000.00

-14-

4135

Comercio al P/M y p/m

143.500.000

5510

Gastos reales

51.357.386

5905

Ganancias y pérdidas

92.142.614

-15

1190

Caja-bancos

143.500.000

1390

Cuentas corrientes ciales.

143.500.000

4250

Reintegros

143.500.000

4510

Ingresos reales

143.500.000

-16-

5390

Gastos presupuestarios

184.579.686

2890

Depósitos recibidos

172.357.386

3390

Fondo presupuestario

1.156.300

4390

Ingresos presupuestarios

11.066.000

-17-

3390

Fondo presupuestario

43.812.600

2890

Depósitos recibidos

32.326.286

5520

Gastos presupuestados

11.486.314

-18-

4510

Ingresos reales

176.500.000

5905

Ganancias y pérdidas

9.235.986

4520

Ingresos presupuestados

185.735.986

-19-

5905

Ganancias y pérdidas

82.906.328

3605

Utilidades del ejercicio

82.906.328

-20-

1190

Caja-bancos

30.357.386

1390

Cuentas corrientes ciales.

1.156.300

1590

Depreciación diferida

6.000.000

2890

Depósitos recibidos

32.326.586

4390

Ingresos presupuestarios

9.909.700

5190

Cargas y gravámenes

135.843.700

5390

Gastos presupuestarios

1.156.300

1330

Anticipos y contratos

168.844.000

1435

Inventarios terminados

129.000.000

3605

Utilidades del ejercicio

82.906.628

Al trasladarlos anteriores registros a cuentas T, es posible elaborar los siguientes informes:

Estado de cambios en el saldo del fondo

Ingresos por ventas (1190):

$ 143.500.000

Otros ingresos (1190):

78.000.000

Ingresos:

221.500.000

Gastos Presupuestarios (1190):

(172.357.386)

Otros gastos (1190)

(80.000.000)

Egresos:

(252.357.386)

Saldo final del fondo

(30.857.386)

Estado de cambios en la situación financiera

Código

Nombre de la Cuenta

Debe

Haber

1190

Caja-bancos

30.857.386

1390

Cuentas corrientes ciales.

1.156.300

1590

Depreciación diferida

6.000.000

2890

Depósitos recibidos

32.326.286

4390

Ingresos presupuestarios

9.910.000

5190

Cargas y gravámenes

135.843.700

5390

Gastos presupuestarios

1.156.300

SALDO PRESUPUESTARIO

214.937.072

1330

Anticipos y contratos

168.843.700

1435

Inventarios terminados

129.000.000

3605

Utilidades del ejercicio

82.906.628

SALDO PRESUPUESTADO

214.937.072

A continuación se muestran el resumen de los excedentes o pérdidas del negocio:

Cuadro N° 55: Excedentes o pérdidas del ejercicio por producto

ENCHAPES

BALDOSAS

ARCILLAS

TOTAL

Ventas

739.809.450

845.998.400

143.500.000

1.729.307.850

Otros Ingresos

TOTAL INGRESOS ORDINARIOS

739.809.450

845.998.400

143.500.000

1.729.307.850

Inversiones suplementarias

100.000.000

100.000.000

Anticipos por recibir

16.990.890

33.000.000

49.990.890

Intereses

260.000.000

260.000.000

TOTAL INGRESOS BRUTOS

756.800.340

1.205.998.400

176.500.000

2.139.298.740

Materias primas

224.872.356

30.233.386

255.105.742

Costos operacionales

83.009.110

51.437.901

21.124.000

155.571.011

Otros costos

8.000.000

8.000.000

TOTAL COSTOS

83.009.110

276.310.257

59.357.386

418.676.753

Gastos de Admón.

11.767.000

12.223.000

1.156.300

25.146.300

Gastos de Ventas

Otros gastos

103.000.000

103.000.000

TOTAL COSTOS Y GASTOS

94.776.110

391.533.257

60.513.686

546.823.053

EXCEDENTES O PERDIDAS

662.024.230

814.465.143

115.986.314

1.592.475.687

Cuadro N° 56: Presupuesto de Gastos por producto

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El control presupuestario

El siguiente cuadro muestra las variaciones de costos respecto al presupuesto maestro:

Cuadro N° 57: Análisis de Variaciones respecto a los Costos Presupuestados

PREVISTOS

REALES

DESFAVORABLE

FAVORABLE

ENCHAPES

Excedentes por capacidad en la diferencia de ingresos

791.961.964

756.800.340

35.161.624

Excedentes por capacidad en la diferencia de gastos

94.776.110

759.358.964

664.582.854

Excedentes por presupuesto en los resultados operacionales

759.358.964

791.961.964

32.603.000

Excedentes por presupuesto en la transferencia de anticipos

16.990.890

16.990.890

SUBTOTAL DE EXCEDENTES O PERDIDAS

679.015.120

BALDOSAS

Excedentes por capacidad en la diferencia de ingresos

338.418.018

845.998.400

507.580.382

Excedentes por capacidad en la diferencia de gastos

453.641.018

12.223.000

441.418.018

Excedentes por presupuesto en los resultados operacionales

12.223.000

338.418.018

326.195.018

Excedentes por presupuesto en la transferencia de anticipos

SUBTOTAL DE EXCEDENTES O PERDIDAS

392.357.382

ARCILLAS

Excedentes por capacidad en la diferencia de ingresos

172.357.686

176.500.000

4.142.314

Excedentes por capacidad en la diferencia de gastos

172.357.386

184.579.686

12.222.300

Excedentes por presupuesto en los resultados operacionales

6.000.000

129.000.000

123.000.000

Excedentes por presupuesto en los resultados operacionales

184.579.686

172.357.686

167.343.900

Excedentes por presupuesto en la transferencia de anticipos

33.000.000

33.000.000

SUBTOTAL DE EXCEDENTES O PERDIDAS

5.020.714

TOTAL DE EXCEDENTES O PERDIDAS

Ingresos por fuera del presupuesto: 360.000.000

1.076.393.216

Como puede deducirse, cualquier reducción de costos puede convertirse en una nueva combinación de productos y procesos. Por ejemplo, mirando el cuadro 56 integrado, el ahorro de $ 3.565.000 en mano de obra puede significar el sostenimiento del mismo programa de trabajo en producción, preparación y almacenamiento pero con 8 personas menos [$2.154.000/(3.000x6x25)], 127 horas menos de alquiler de maquinarias y casi cinco días menos de costos de funcionamiento de la planta.

Un segundo escenario del control presupuestario, lo es el análisis de la política de producción, ya basada en la demanda del mercado, ora basada en la programación por lotes.

Los casos más usuales de programación del ciclo de la producción se basan en una política ajustada a la demanda del mercado. Aunque se observa que la producción basada en la demanda del mercado permite una máxima eficiencia en la ocupación de los recursos productivos limitados, ocurre con frecuencia que a partir de cierto tope, estas políticas pueden dar lugar al incremento de las existencias o a una mala respuesta al mercado. Precisamente por ello, las políticas centradas en los procesos de producción no siempre están ajustadas a la demanda del mercado.

Muchas veces, la producción basada en una política de lotes se vuelve muy importante, sobre todo cuando surge la condición de que la empresa también ha de competir en plazos de entrega, o surgen nuevos pedidos, o cuando aflora la necesidad de manejar una mayor diversidad de productos sin tener que aumentar los gastos operativos como una estrategia que busca equilibrar la capacidad insuficiente de alguno de los recursos de la cadena productiva.

Para ilustrar la aplicación del criterio de eficiencia en la utilización de los recursos productivos, examinemos la situación que plantea la contratación de preparadores de procesos. Supongamos que la empresa Calcáreos del Caribe S.A. contrata para cada turno una cuadrilla de 6 trabajadores especialistas en preparación de hornos para el calentamiento y quemado de material cerámico. La empresa trabaja en dos turnos diarios de 6 horas durante 25 días, cada mes.

Cuadro N° 58: Calculo de la eficiencia de mano de obra especializada contratada

Producto

Capacidad de la cuadrilla por ciclo

Actividad de la cuadrilla por ciclo

Número de ciclos por mes

Demanda de la capacidad preparadora

Baldosas

36 hr.

36 hr.

24

100%

Enchapes

21

18

24

86%

Arcillas

18

15

24

83%

TOTAL

75 hr.

69

92%

Como casi siempre, se observa que la actividad (75 horas) es inferior a la capacidad (69 horas). Muchas veces, sobre todo en tratándose de recursos no limitados, los costes de la mano de obra ociosa destinada a la preparación de los lotes o ciclos puede no ser importante, dado que el tiempo libre, podría ser utilizado en otras tareas cuando los materiales ya estén siendo procesados. Sin embargo, el coste de preparación de los lotes en el caso de recursos limitados suele afectar al Valor Generado (VG) y a las Inversiones Operativas (IO).

Por ejemplo, si los lotes de producción fueran de 2.400m2, entonces los 45.700 m2 de la producción mensual requerirían 19 ciclos de producción en lugar de 24 ciclos de la producción presupuestada, con lo que se estaría ahorrando 5 preparaciones de máquinas al mes. Esto implicaría la disponibilidad de 5 x 75 = 375 horas de mano de obra de la cuadrilla disponible para otras actividades, pero también la necesidad de modificar las estrategias de ventas acorde a la afectación del sistema de inventarios.

De lo que se trata es considerar, en la programación de los trabajos, los beneficios potenciales de la agrupación de operaciones iguales pertenecientes a varios pedidos realizables en la misma limitación, sin afectar los plazos de entrega de los otros pedidos. Habría que tener sumo cuidado para no afectar la capacidad de protección de las operaciones o recursos siguientes a la limitación.

Cuando la capacidad del recurso limitado (Precalentado, en nuestro caso) está totalmente utilizada, los ahorros de tiempo que se hagan en los recursos previos (Amasado y Conformado) no necesariamente van a aumentar el VG y por el contrario, el incremento de los Gastos Operativos (GO) derivados de dicha mejora van a reducir las Utilidades de Operaciones (UO).

Pero también se pueden presentar problemas (aunque este no es nuestro caso), cuando existe en la cadena otros recursos posteriores a la limitación con capacidades altamente utilizadas y por consiguiente, con poca capacidad de protección que pudieran convertirse en una limitación secundaria. Aquí entonces, la reducción de los tiempos de limitación debe mirarse desde una perspectiva global.

En general, los directivos que suelen adoptar políticas de lotes buscan minimizar el coste de preparación de los lotes por unidad de producto. Por su parte, bajo la política de atender las demandas del mercado, la producción se ordena de tal modo que el último producto en ser fabricado sea aquel que más tiempo de preparación requiera, lo cual implica que los ahorros de tiempo van a tener lugar en los comienzos del ciclo.

Muchas veces, cuando parte de la remuneración de los directivos depende de los beneficios contables, estos directivos tienden a inducir producciones por encima de la demanda del mercado, con el fin de obtener mayores utilidades o como técnicamente se dice, mejores eficiencias locales.

Cuando se trata de conseguir eficiencias máximas a través de incentivos al personal o mediante la plena utilización de los equipos e instalaciones, se suelen presentar conflictos. La solución de este tipo de conflictos debería pasar por enfocar adecuadamente las hipótesis falsas que pretenden satisfacer las dos condiciones contrarias mencionadas al principio del capítulo:

  • Todos los recursos deben operar a su máxima eficiencia

  • Todos los recursos deben funcionar al ritmo que les marque el recurso limitado

Una situación en la que se ilustra esta condición dual resuelta mediante soluciones de compromiso, es decir, sin atender la generación del trúput por su recurso más limitado, es la de cambiar el modo de producción de un producto a otro basándose únicamente en el alto costo que representa el tiempo de preparación.

Dados los tiempos de preparación de los lotes, se determina para cada producto los tiempos de funcionamiento según el tamaño de lotes, lo cual constituye un inductor para el cálculo del coste fijo aplicable a cada producto y del coeficiente predeterminado de costes indirectos.

La decisión conducente al cumplimiento del objetivo, descansa sobre la condición de que la disponibilidad de existencias induce una decisión de corto plazo, al tiempo que la carga financiera puede significar toma de decisiones de largo plazo, basadas en el comportamiento de los flujos de efectivo, como puede colegirse del siguiente cuadro:

Cuadro N° 59: Flujo de Efectivo bajo política según la demanda del mercado

1

2

3

4

Total

Ventas al contado

528.147.360

536.497.083

544.822.635

553.274.742

2.162.741.820

Compra de materiales

213.853.610

239.222.331

250.534.286

106.793.401

810.403.628

Costos directos

22.551.892

19.946.448

19.232.239

22.749.111

84.479.690

Costos indirectos

13.114.756

26.588.764

16.691.153

27.683.445

84.078.118

Pagos por costos fijos

68.204.084

69.271.442

70.346.421

71.437.741

279.259.688

Efectivo disponible

210.422.968

381.468.098

188.018.536

324.611.044

1.104.520.646

Cuadro N° 60: Flujo de Efectivo bajo política de lotes

1

2

3

4

Total

Ventas al contado

528.176.654

536.518.940

544.861.226

553.185.000

2.162.741.820

Compra de materiales

194.747.114

199.984.226

205.221.338

210.450.954

810.403.632

Costos directos

20.884.974

21.036.709

21.188.443

21.339.388

84.449.514

Costos indirectos

8.377.727

17.266.147

4.902.412

22.205.218

52.751.504

Pagos por costos fijos

68.012.173

68.890.871

69.769.568

70.645.797

277.318.409

Efectivo disponible

236.154.666

229.340.987

243.779.465

228.543.643

937.818.761

Como puede observarse, el efecto más notorio al cambiar la fabricación de un producto a otro tiene lugar sobre el flujo del recurso líquido necesario. Si comparamos ambas políticas a través de los flujos de efectivo, puede verse que la política de lotes genera menos flujos líquidos que la política exclusiva de atender la demanda del mercado.

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Autor:

Samuel Pérez Grau,

Barranquilla-Colombia

Partes: 1, 2
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